中国环境报电子报

潍柴一直是以发动机为主轴，准确地讲是以柴油机为主。一说柴油机，很多人都说我们在搞污染，不是，两句话，一是柴油机永远离不了；二是柴油机是可以达标的，是可以达到零排放的。我们做柴油机，只要关于柴油机的东西，我们现在都已经开始做了，所以我们为什么这几年不断地增长，21世纪初，我们经常因为单一做发动机遇到了很多的挑战，特别是柴油机又是和我们国家的投资有着密切联系，投资一投我们就跟着上，投资一下我们就跟着下，企业一直就是马鞍型的活动，搞得我们经常犯“心脏病”，十五年前我们就思考怎么解决这个问题。

我们从一个单一的发动机公司，做到了国际化跨国集团，又是制造业，现在叫高端制造业，大家都知道制造业的价值，实体经济、制造业是基石，所以我们在这一方面主要是做了三件事：第一件事是在柴油机动力总成工程化的管理模式，这是我的专利；第二件事是创建了国际合作，国际技术融合的一个工程管理的方法；第三件事，我们从生产一万台到现在的一百万台，始终保持质量管控优势，一个企业创新了好的产品，若没有好的质量也是不可持续的，所以我们创新了潍柴WOS工程质量管理模式。

第一，我们柴油机走过了大概三个阶段，第一个阶段是1983年，国务院正式批准引进整套斯太尔重型汽车，用市场换技术是绝对不可能的。2005年，我们开发出了拥有自主知识产权的高速重型发动机。过去，中国汽车工业“缺重少轻”，重型柴油机现在用在重型卡车，每年115万辆的消费，国外产品大概进入不到5000辆。2005年在市场上拥有了自己的产品，2010年我们就提出了“全系列、全领域”的口号，当时也没有想很多，实际上“全系列、全领域”给整个管理带来了质的变化，山东潍柴现在是从20千瓦一直到一万千瓦整个的发动机都有。在这个过程中，我们不断地从引进吸收消化提升，最后到自主创新，2005年建立了大缸径发动机的正向开发流程，跟其他轿车不一样，我们有自己的正向流程。

第二，我们在单独生产柴油机时，暴露的第一个问题就是：我们在台架试验的油耗是非常好的，但是给客户就变成不好的了。这里边是什么问题呢？实际上是过去分工不协作，发动机做发动机的，变速箱做变速箱的，桥做桥的，当然也有国家长期以来计划经济造成的。我们的发动机总是在污染区、高油耗区运行，这个问题带给我们全新的思考，如何把它形成一个动力系统，装在重型汽车上，这样给客户的就是一个总成了，可以避免好多技术难题。

在这样一个思想的指导下，2005年有一个收购湘火炬集团的机会，当时在资本市场大家给六亿元，我一下给了10亿元，都说我是“疯子”，他们对业务理解不行，我们把总成都掌握在手里了，我们不是为了控制，是为了创造更多、更好的产品，为我们的整车企业提供服务。

为了产品能够走向世界一流，我们提出“迈向高端”，提出了企业主导、国家支持、国际协同三条原则。山东潍柴要搭建创新平台，所以我们成立了内燃机可靠性国际技术创新联盟，不封闭搞创新，把全球资源整合在一起，这就是我们的方法。同时，在全球建立研发中心，过去很多企业认为聘请海外高新技术人才到国内的成本很高，但我觉得哪里有人才就应该在哪里设立研发中心，现在是信息时代，我们完全可以通过视频等方式解决成本等问题。

在发展过程中，山东潍柴秉承“协同、开放、共赢”的“产学研”一体化，我们每年在校企合作方面都投入数亿元，这是山东潍柴这几年很重要的一个成功经验，很多企业不舍得投入这么多资金搞校企合作，其实这是双赢的，对企业创新发展有很强大的后台支持。之后，我们的动力总成被业内称为“黄金产业链”，支撑着我们的企业不断发展壮大，还获得了国家科技进步一等奖，十年磨一剑。

当我们在重型商用车占有主导地位的时候，我们又提出了通过重型商用车向工程机械、向农业装备、向工程机械、向新能源动力总成转型，这就是为什么我们不断地增长，这样就有效地规避了周期性的下降。在发展过程中我们提出了“三合”国际化的管理方法，就是“走出去”，走出去收购企业，我收购的都不是和我同业的，都是补我的短板的，收购核心技术和拥有核心技术的公司，比如液压，这是我们国家的软肋，我们也是把国家的瓶颈统一走到国外去，然后不是把这个公司收了以后把公司灭掉把技术拿到了，而是双方合资建设新厂，这样的话我建了新厂又给他们提供我们能够协同的产品，这样也降低了它的成本，我们共同在国际上走向高速增长。同时，利用我们的资源，可以把工程师带动起来，在发展中逐步把研发能力建立起来。

我们在海外收购的企业，因为很多企业之所以失败，就是为实现世界五百强而收购，我认为这个思路是错的，为实现高质量发展而收购，怎么迈向高端，这是一个很重要的问题。所以，我们收了法国博杜安、德国林德液压、美国PSI和德国凯傲，还有很多人不理解的意大利法拉帝集团，“法拉帝游艇是世界最顶级的奢侈品，你收它干什么？”，对法拉帝的收购是“醉翁之意不在酒”，目的是为了生产世界一流的发动机——高速大缸径发动机，因为他是使用全世界最大的发动机用户，这加速了我在海上动力的落地。包括我们现在的氢燃料电池、加拿大的科技公司和英国锡里斯（CWR.L）。

通过收购实现了技术的升级，我是干下边这一行的，工程机械动力总成、高功率密度的发动机，还有高端船舶专用的，我的这80万台发动机，各种领域、各种型号，叫全系列、全领域，这就实现了世界上所有柴油机的公司都是我的竞争对手。

我们在海外收购这8个公司，都是在收购时已经是亏损状态，我买的都是破产重组的企业，低价格买来，整合后实现盈利，这就实现了协同。在我们收购以后，3～5年内收入增长17%，利润增长34%，从技术融合、工程融合、信息融合、文化融合四个方面体现企业文化，我的理解或者说这20年来，制造业文化是最重要的核心竞争力，没有文化这个企业再有先进的手段都没用，所以说我们这个文化怎么跨国界，跨省的文化都不一样，但是我们有一个文化，我们能够统一语言，你能够统一的就是发展的文化。

第三是工程质量管理，刚才提到过我们从一万台到一百万台的时候遇到了很多挑战，在大批量规模化生产的时候怎么统一工程质量，这是一个战略性的挑战。企业在1998年濒临破产，当时破产的主要原因不光是中国经济有问题，重要的还是企业内部问题，质量大面积出问题。1998年企业新班子上任以后，抓质量的过程发现了很多的问题，干得不好就地免职，再不好开除，实际上都不见效，我们觉得这样抓是不行的。后来就是学习美国六西格玛、日本精益管理，花了一大笔管理咨询费也没有成功，因为文化不落地。后来，我们下决心从国际上聘了一批优秀的工程管理工程师，然后让他们老老实实在潍柴待了五年，最后形成了我们潍柴特色的WOS运营管理体系。

这个运营管理体系逻辑模型就是工程质量管理，有四个子系统，在明确质量标准、评价标准后，形成一套完整体系，大家都是在这个体系内运行。

我们的方法论，用指标统一管理语言，过去产品质量是5%、10%、20%，现在我们提出的是PPM质量指标的百万分之七，所以不管是国内还是国外，都要做到统一。我们有统一的秩序“五层级会议”，这个制度不管我现在在哪里，我都会通过我的ipad随时掌控每天的五层级会议，班组出了问题解决不了报到车间，车间出了问题解决不了报到分厂，分厂解决不了报到分管副总，分管副总解决不了找我，每天都是处理整个运行系统。

其次是文化，潍柴有特定的文化，企业核心价值观是“客户满意是我们的宗旨”，我们的激情文化是“不争第一就是在混”，我们的效率文化是“一天当两天半用”，大家可能搞不明白什么叫一天当两天半用，我们做了一个数学模型，等于是我干一天、外国人干三天，我干一年、他干三年，我再干十年，我相信一定会走向世界一流。

我们在供应商建立了威权的专用线，利用信息化平台，我们整个产品的运行质量都在我可控的范围内，过去是被动的，因为我现在是一个月十万台，当我发现在用户那里的时候，至少是四个月了，从整车厂卖给代理商，再到代理商卖给用户，这样的过程至少要4～5个月，会出现大量浪费，我们过去在这个问题上吃过很多亏，现在我的设备，加工设备的自动化率达到了95%，我的加工刀具如有问题出现，我的后台会第一时间全部掌握。所以说自动化是前提，AI、智能制造，企业没有很好的管理，没有优质的数据，根本谈不上AI。

一直以来，潍柴集团心无旁骛攻主业，围绕发动机这个主业在做、在延伸。我们要努力打造面向世界、竞争力强、屹立不倒的质量、品牌和信誉，这些不能在我干的时候倒下，更不能在我退了休以后倒下。